我猜想，這應該是許多旅遊從業人員的現況吧，既然員工到辦公室也無事可做，倒不如實行減薪放假的措施，以便在業績月月 +0 的這段非常時期一起共體時艱，提高公司存活下來的機率。
於是乎，我便意外地展開了每週上班天數比不用上班天數少的“清閒人生”。對生命正處於應該全力往前奔跑階段的傑夫來說，因為疫情影響而不得不放慢的腳步，在經過了逾百日的調適後，終於開始慢慢習慣像這樣用龜速在原地踏步的日子。過去總是掛在嘴邊的 Growth mindset 也在不知不覺中自動切換成了 Survival mode，多數時候心裡盤算的，是在後疫情時代的新常態下，郵輪旅遊需要多長時間才能復原？周休四日的生活，有沒有可能也成為得持續很長一段期間的新常態？
台灣抗疫逾百日，終於迎來新確診病例連續 +0 的好消息，但這同時也代表位於海嘯第一排的觀光旅遊“慘業”已經斷炊逾百日，即使眼下有政府紓困和補貼，最終還是要面對國際旅遊市場短期內無法復甦的現實，在挺過三個月零收入的第一波巨浪後，後面還有疫情秋冬可能再次爆發的第二波，消費者旅遊習慣改變（例如避免搭飛機、郵輪等交通工具旅行）等等，一波接一波的危機和挑戰在窺伺著盼望早日迎來“曙光”的旅遊業者們。
但即使撐到終於看見“曙光”了，也不代表就自此一帆風順。先不論在財務上受到的衝擊，畢竟只要是能賺錢的生意，就不愁找不到資本；但這卻也同時是目前最大的變數之一，雖然沒有人能預測疫情之後的世界究竟會是什麼模樣，但根據多數不同領域專家們的看法，幾乎都異口同聲地說：「回不去了」。很多人強調新冠肺炎疫苗的問世會是一道重要分水嶺，這點毋庸置疑；但要讓全球七十幾億人口都能接種疫苗，恐怕不是一年半載內就能實現的計劃，而目前以較不嚴謹方式所“加速”研發出的疫苗是否絕對安全，也讓疫苗普及的時間表充滿變數。
我想要強調的是，除了少數已經認清狀況的業者外，旅遊業多數似乎都還是抱持著只要能撐過這幾個月，或許就能迎來希望的僥倖心理。但現實是連全球前三大郵輪業者都已經到處籌錢準備長期抗戰，NCLH 甚至把停航的時間必須延伸到 2021 年底的最壞情況也考慮其中，針對財務需求進行“超前部署”，市場嚴峻的程度讓旅遊業者完全沒有可以樂觀的本錢。
這不是有人危言聳聽大喊「狼來了」，而是狼已經來到眼前了。
全球最大的郵輪集團 Carnival 昨天公佈了大規模裁員和無薪假的計劃，準備削減近半美國境內的人力，以便額外省下一年數億美元的薪資支出。在台灣直接設有分公司的公主郵輪，是嘉年華集團底下的其中一個品牌，台灣的員工會否受到這波裁員影響，雖然暫時不得而知，但唇亡齒寒，如果連大本營的資深員工都保不住了，又怎麼會允許自己將用高利借來的錢撒到海外呢？
看著三大郵輪集團陸續公佈裁員和無薪假的消息，讓我不得不好奇自己在周休四日後，會不會有天也要面對生計可能不保的窘況？昨天公佈第一季財報的 NCLH 挪威郵輪控股 Q1 的淨損為 2.1 億美元（去年同期則錄得淨利 1.8 億美元），但真正令傑夫在意的不是虧損的數字，而是執行長 Del Rio 針對郵輪市場復原所需時間的判斷。他雖然不是半仙，但起碼是比起其他人來更有資格對該產業進行推測的“巷內人”，也因此當他說出「要等到 2022 或 2023 年後半，如果更悲觀地去看，甚至要到 2024 整個市場才能恢復到 2019 年的水準」這幾句話時，我不禁好奇以銷售郵輪行程為主的旅行社在沒有任何其他收入來源的情況下，可以忍受多長時間的虧損？
現在，才 2020 年五月，他在財報的發表會上坦誠 2020 已經篤定會是一個“被沒收”的年份（a wasted year），對各家業者來說零收入的情況將會持續到至少第二季結束。讓我們再說一次，現在才五月，換句話說第二季才過一半，但相關的結果卻已經呼之欲出。
把焦點轉回台灣，旅行社的倒閉潮由於政府的紓困和補貼，目前仍尚未出現。但在三個月的補貼期間結束後，會有多少業者願意繼續忍受看不見盡頭的虧損，著實令人好奇。倒閉潮即使沒有在六月出現，我想最慢在秋冬應該也就會發生了吧？
而對於資金足以撐過疫情的業者來說，在解除了財務的警報之後，其實有一個更艱巨的挑戰等在後頭，那就是後疫情時代原本的商業模式究竟是否可行？是要和雄獅的王董一樣進行超前部署，就地轉型；還是只能兩手叉腰癡癡地盼著“曙光”到來？如果曙光真如 Del Rio 所推估，是 2023 甚至 2024 呢？要癡癡地在原地空等四年半嗎？上市公司雄獅可以發無擔保可轉債、嘗試經營生活品牌電商、加強國旅市場，甚至在門市賣農產品和便當；其他旅行社也能朝同樣的方向轉型嗎？
Del Rio 在財報發表會中提到郵輪產業花了幾十年的時間才發展到今天的程度，但卻只用了極短時間便被“歸零”，雖然復原的時間不會再用上幾十年，但也絕不可能在短時間內重回 2019 年的高峰。
近日這一連串的訊息，讓我確認了一件事，那就是以郵輪為主要業務的旅行社和郵輪公司一樣，所面對的將會是一條漫長的復甦道路。我們一來沒有可能要同仁去賣便當，原來所經營的客層也不需要我們提供國旅行程，事實上除了郵輪之外，他們鮮少向公司購買其他商品。因此現實的情況是，我們沒有什麼轉型的問題，如果遲遲等不到曙光，自然只會是曲終人散。
因此為了能見到曙光，撙節成本和財務上的規劃便極為關鍵。但更重要的是為了抗疫和歸零的財務準備不能只看三個月，而是要有過三年苦日子的極端規劃和心理準備。
自五月起，我開始了每週只上三天班（一、四、五）的生活。幸福嗎？對於生涯被歸零的傑夫來說，其實多少有點失落；明明是正處於應該全力向前奔跑的階段，卻被迫慢下腳步重新思索公司和自己的未來。
這不是世界末日，但現在才 2020 年五月，那道最慢 2024 年才會出現的曙光，感覺真的好遙遠…
最後要向全台灣觀光旅遊業的老闆們致敬，不管有沒有賣房子發薪水，在這段漫長的抗疫期間能忍受虧損留下產值歸零的員工，應該也可以算是一項義舉了！至於夥計們是否會湧泉以報？嗯~，我對人性的信心還沒有強烈到那個程度，反正當做好事嘛，大家就別太計較了！
Jeff Antonio Tung 