「我的天啊，連打鍵盤的聲音都消失了，外頭真的有人嗎？」如果不是早上確實有看到同事陸續進來，我說不定會懷疑這個空間除了我之外，所有的人都突然“消失”了。
我不清楚這是不是目前許多旅行社的現況，但在 2020 年的訂單幾乎全數取消或延期後，員工儘管每日照常地出勤上班，卻明顯地人人皆無事可做。
今天在新聞報導中讀到了雄獅旅遊集團的王董認為全球旅遊市場最快要到 2023 年才有可能全面復甦，因此決定趁著疫情進行轉型計劃，除了首次發債 7 億元來充沛營運資金，也加大開發國旅和入境遊市場的力度，打算將營業額從目前的 20 億拉高三倍到 60 億元；還提出「建構台灣觀光旅遊休閒產業經濟鏈」的觀點，期許能帶動整個產業的蓬勃發展。
王董率領集團逾半數同仁進行的「就地轉型」雖然令人佩服，卻也突顯了目前的產業狀況有多麼慘烈，這已經不只是勒緊褲帶節省開銷就可以度過的危機，而是一次旅遊形態和消費行為都很可能出現劇烈變化的嚴厲考驗。換句話說，如果還以新冠肺炎發生前的心態來評估疫情緩和後一到三年的營運前景，恐怕就真的太天真，也太樂觀了一些。這大概也是王董為什麼強調「毫無懸念」地投入轉型計劃的原因之一，要知道現在才 2020 年，不但距離他最樂觀的判斷 2023 年還有三年，如果疫苗的開發不如預期，全球國際旅遊市場復甦所需的時間說不定要更久，在迎來那天之前要靠什麼活下去？還是雄獅有大到 Too big to fail？
這些轉型策略有沒有用，我其實也無從判斷；但反正是比我們這些什麼都沒有做，或者說，什麼也做不了的要強。
「要不然，把會議室和幾張沒人坐的空位作為 K 書中心出租，提供給需要安靜場所讀書的人使用…」在連鍵盤聲都聽不見的辦公室裡構思可能轉型方向的我，腦海中突然浮現了這麼一個荒誕的念頭。
「或者來拍攝旅遊慘業實境秀，直播每個人在防疫期間上班時都怎麼努力工作（打發時間）…」雖然辦公室內似乎沒有可以成為網紅的同仁，但這類影片應該可以獲得許多共鳴吧？此外內容也說不定意外地療愈，如同挪威電視台把攝影機架在火車上，即時放送行駛沿途的畫面意外獲得高收視率般，我們無所事事一整天的過程，或許某種程度上也具備了滿足人類偷窺慾的潛力。
接著想起一位同業日前來公司拜訪時提到他們公司為了增加收入，也要求同仁販售日本零食（日本線導遊車上販售商品的外快收入來源之一），於是開始盤點公司有沒有什麼特殊供貨來源和商品可以讓同仁銷售，後來發現除了郵輪行程的 Brochure，實在沒有什麼其他的東西可以吸引客戶，於是只好放棄開發這項業務。
疫情之前，聽人說什麼旅遊業裡臥虎藏龍，十八般武藝樣樣齊全，但真的到了需要轉型的時刻，怎麼會連一、兩個讓人覺得稍微可行的方案都沒有？
如果國際旅遊市場 2023 年以前不恢復怎麼辦？由於那樣的情況實在難以想象，所以我們選擇集體屏蔽那種情況實際發生的可能性。但即使疫情在 2021 前趨緩，整體旅遊市場，特別是郵輪的份額和過去相比，未來一到兩年內恐怕會衰退到只剩原先的一半不到，甚至更少，在這樣的市場環境和經營條件下，雄獅此刻的就地轉型，便顯得高明、前瞻許多。先不論因此所增加的收入可以緩解多少燃眉之急，至少現階段得以幫大量閒置的人力找到用處，避免組織陷入長期空轉的狀態；而在國際旅遊市場終於復甦後，疫情受創期間所打下的江山也不會就此消失，不管轉型成功與否，反正是比許多什麼都不做，或是什麼都做不了的要強。
我向一位友人形容，目前許多旅行社的現況，如同是在經營慈善機構，員工照上班但沒事做，照領薪水卻零產值，這樣的情況如果持續三個月，可以說是過度時期或非常時期，如果持續超過一年半載，那企業主不是在經營慈善事業是什麼？這筆交易很單純，把公司戶頭的錢逐月移轉到員工和房東的戶頭，從經濟的角度來看，雖然沒有創造出附加價值，但整體也沒有損失，充其量只是進行了一次財富的重分配罷了。換句話說，這樣的移轉過程不正符合慈善的定義嗎？
有些問題，因為會讓人感到很不自在，所以多數總傾向選擇迴避或漠視來作為應對的方式。但越是避而不視，便越容易陷入「一切都會朝好的方向發展」或者「這麼倒楣的事不會發生在我身上」的自我催眠漩渦之中，而錯過了原本可以為最壞情況做準備的寶貴時間和機會。
如果國際旅遊市場復甦的時間需要要至少 12 到 18 個月呢？這還是比王董最樂觀的預測 2023 年還要短的情況，有多少業者是以這樣的時間軸來進行策略規劃和營運調整的？
如果今天老闆給你出了一道轉型的考題，你又該怎麼作答呢？
別的我不知道，但 K 書中心的 idea 大概會 NG 吧。
Jeff Antonio Tung 