中僑的創辦人，同時也是帶我進入郵輪行業的溫董事長，從二十年幾前便開始代理頂級郵輪品牌，印象中代理業務在每年結算時虧損的次數多，賺錢的次數少，而且是考慮 spin off 成立新品牌的前幾年，才開始盈利。
因此我對頂級郵輪生意所留下的第一印象，是「華而不實」。僅管客單價很高，但因為市場規模太小，賺來的錢遠不夠拿來養一個四到五人的服務團隊。代理部，於是成了公司裡一個「特殊」的部門；明明年年虧錢，但在溫董的堅持下，卻一直沒有進行縮編。
也許是預見了山雨欲來，在舊公司賣掉辦公室並進行重組之前，溫董便決定帶著團隊離開另行成立新公司。
「如果那時候溫董做了不一樣的決定，就不會有中僑，我也不會擁有像現在這般自由的舞台。」對公司成立後才加入的新同仁來說，中僑代表的也許只是一份薪水；但於我而言，中僑代表的卻是職場生涯的一個重要轉捩點。短短幾年，我甩脫了殘餘的青澀，並跟著公司一起在各種危機中尋求突破與成長。 或許是因為比任何人都更加清楚這一切的得來不易，所以總是戰戰兢兢地反覆檢視自己，有沒有因為安穩便鬆懈下來？有沒有因為能力提升而變得傲慢？有沒有因為公司連續二年出現盈餘，就失去危機感？
先革自己的命
旅行社其實並不是享有高毛利的生意，現在雄獅、凰鳳都已經公開上市，美化過的財報數字，毛利率一般也就是 15 – 18% 的水準；但由於營銷成本高，因此淨利率通常只有 3 – 5%。
僅管公司經營的是高端旅遊的利基市場，但毛利率其實也差不多就是業界的平均水準；但因為經濟規模小，營業成本佔比高，所以淨利率有時反而還不如經營一般旅遊商品的業者。每回面對客戶質疑我們報價太貴時，我心裡都會有不如歸去的想法。
一個人要價 50 萬的郵輪行程，客戶心裡可能會認為旅行社合理的利潤是 1 – 2 萬。但從經營的角度去看，這樣的金額背後代表的是毛利率 2 – 4% 的生意；如果再扣掉 2% 的刷卡手續費，幾乎已無利可圖。 因此在接手經營工作後進行的第一次轉型，便是放棄沒有辦法獲利的 case，好將時間及資源改投注在能夠產生合理利潤的其他機會上。
推辭掉利潤差的生意乍聽之下似乎很簡單，但其實過程充滿了掙扎。如同客戶自己形容的，市場上像他們這樣能夠一擲千金的消費者並不多；因此每推掉一組，便要面臨池子裡原本就不多的魚，越變越少的壓力。
某種程度上，我是抱著壯士斷腕的決心；如果公司挺不過這次轉型，只是一年撐過一年混日子的話，倒不如把公司賣掉，然後讓其他擁有更多資源的業者去進行整合。
雖然驚險，我們總算是挺過那次斷腕革命，正式踏上了充滿荊棘的轉型之路。
連喘息的空檔都沒有，新的危機便又接踵浮現。過去獨家代理的優勢，在即將來臨的「開放年代」，反倒可能成為公司最致命的弱點。因此我再一次賭上了自己的前途，建議老闆進行第二次轉型；這一回，我們要自廢武功，在市場變化之前，就先革自己的命。
不再是郵輪總代理，而是頂級私人訂製旅遊品牌
雖然郵輪仍然會是公司最擅長的商品，但角色不會再和過去一樣，是避免和同業競爭的大盤供應商。事實上，未來只有極少數的同業還會繼續保持往來，因為 90% 以上的資源會全部用在服務和開發客戶上頭。
我們必須從郵輪總代理，轉型成為「頂級私人訂製旅遊品牌」，因此公司必須捨棄目前仍有的代理商優勢，以便重新思考未來的核心競爭力為何；並且在這個藍圖下，適度地進行組織和人員的調整。 以前很多「理所當然」的觀念，從現在起也要被完全顛覆。
「如果公司三年後仍在原地踏步，我想我會選擇離開。因為那樣的結果只有兩種可能性，一是我無力改變公司衰敗的命運；要不然，就是這已不再是有利可圖的生意。」日前我向老闆透露自己可能炒自己魷魚的預告。
失敗，於我來說向來不是太大的問題；成長、求學、就業的過程中，挫折幾乎是家常便飯。但我無法忍受的，是坐以待斃。
老闆是個樂觀的人，面對潛在的危機，他喜歡說「應該還不致於…」。
我並非悲觀的人，但卻習慣先為最壞的情況做準備，「如果公司今天失去所有獨家代理，我們還能不能生存下去？」在商周上讀到加拉巴哥症候群時，我不禁這麼問自己。
不改變，就淘汰
因為這份工作的緣故，讓我的生命有了很不同的面貌；因此堅守著崗位不僅僅是感念恩師栽培的情義，對客戶的感激，也夾雜著一份強烈的使命感和熱情。我很明白並不是每個人都能這般幸運，所以更是倍加珍惜。
但面對日趨激烈的競爭環境，不論個人、團隊或公司，都必須要毫不猶豫地去擁抱變革才有可能生存。
不願改變或無法改變的，被市場所淘汰，只是時間早晚問題。
Jeff Antonio Tung 
讚！！