三十七十

昨天在雜誌上讀了一篇何飛鵬的專欄文章後，對於他和一位年輕創業家所分享的心得，產生了濃厚的興趣。這篇文章的標題是《團隊需要被動的人》，內容的概要是何飛鵬分享自己的經驗，告訴年輕的創業家「不要想把被動的人都變成主動，這是徒勞的事。老闆應該想的是，如何把被動的人變成組織裡可用的人，而不是把他們變成主動的人。」

他接著剖析：「健康的組織中通常有 70% 的人是被動的，只會有 30% 是主動的人，而這 30% 主動的人，就是團隊中的核心成員，大多數的績效都是這 30% 核心團隊創造出來的。而主管面對這 70% 被動的人，要以常態視之，不要把他們變成問題人物，反而要去想如何運用被動的人，設法把他們的能力發揮出來。組織中永遠有些定型化、制式化的工作，做這些工作不需要有特別的才氣，也不需要有特別的能力，只要他們願意安穩的做事即可，所以就把這些工作，交給這些被動的人擔任並定期檢查他們的工作成效，只要能適當的做完、做好，他們就盡了應盡的責任了。」

文末他下了這樣的結論：「被動的人無罪，因為大多數工作者都是被動的，只要願意稳定的做事，主管都可以在組織中找到適合他們做的事。因此團隊中最理想的狀況是：30% 的人主動積極，這些人會自動變成團隊的核心成員；另 70% 的人被動，這些人就去做那些定型化的工作，成為公司穩定的力量，所以團隊需要被動的人，他們不是問題人物。

如果不是因為疫情衝擊，讓我也成為職場上的消極「被動」族群，我想何社長的這篇文章大概就不會在我的心中激起如此大的漣漪。雖然組織中被動消極的人數會超過主動積極的人數，但在看到他認為「健康」的比例居然是三十主動、七十被動時，還是情不自禁地驚歎了一聲「喔~？」。

雖然沒有自己創業，但自從接受了管理職的挑戰後，我的心情應該多少也和這位年輕創業家相似吧，總是妄想團隊中的所有人都能是主動積極的類型，最好全部的成員都是菁英。但真實情況則似乎更接近何社長所觀察到的比例，在實際參與經營和管理的工作數年後，我發現在十人規模的組織裡面，如果能有三個主動的人，也已經很不容易了。何社長的這篇文章，以過來人的身份撫慰了我們這些因為對團隊抱有不切實際期待，而失意落寞的專業經理人。他文末那句「被動的人不是問題人物」，更是令我如飲醍醐，解開了心中對部分心態被動、態度消極同仁所產生的嫌惡和糾結。我因此恍然大悟原來他們並不是問題，而是公司的管理方式、績效考核和獎懲設計缺少了賞罰分明的機制，才會連 30% 的主動積極都逐漸被另一股不斷壯大的勢力同化。如果絕大部分主動積極的人努力所獲得的成果，必須和其他只願付出最低努力的人均分，被佔便宜的次數多了，最後通常只會有兩種結果，一是能夠創造價值的人選擇另覓出路，要不然就是他乾脆也加入佔便宜的行列。而這也是我從這篇文章中所獲得的第二項啟發，如果希望團隊中能有 30% 以上主動積極的人，在獎酬制度的設計上，勢必也要能夠提供相應的回報，才不會讓原本主動的人，或者有意願更主動一點的人，失去積極作為的誘因。

有能力的人，不會在意偶爾被其他人佔一點便宜。但如果每次都被佔便宜，而且不是只佔一點便宜，而是經常被勢力龐大的另一群人集體佔去大部分的利益，不論個性再好，也會有忍耐的極限。比較溫和一點的可能就自行了斷或者自廢武功，比起自己吃不到，看別人享受自己辛苦得來的成果似乎更痛苦；激烈一點的，甚至來個魚死網破，不鬧到雞犬不寧誓不罷休。

我因此不禁好奇，那我屬於那一種呢？作為公司團隊的主要核心人物之一，我偶爾會覺得外面開的條件高出這麼多，為什麼自己一直不心動？其中很大一部分的原因，我想是股東們對經營團隊的信任，特別是對於我的想法或決定，不論主動或是被動，David 也總是給予支持，提供我自由發揮的空間。所以我心裡很清楚，我想要找到比現在薪水高的工作大概不難，但未來要找到能允許我這麼「任性」的新僱主，除了我本人之外，大概很難了。

過去這兩年，公司包含 David 和我在內的所有人，因為疫情全都成了佔股東便宜的人。團隊於是也不再有什麼三十七十的分別，百分百都是被動的人。或許也正因為自己親身體驗過扮演被動角色的感受，才會被何飛鵬的那句「團隊需要被動的人，他們不是問題人物」所打動吧！在疫情衝擊下，連我這樣的骨幹核心都變成領錢不做事的薪水小偷了，又怎麼有辦法去指責其他人不夠敬業、不夠努力呢？我只好在心中暗自吶喊「疫情下處於被動的我們，也不是問題人物！」。

那過去的這兩年空轉，對股東們該怎麼交代？我雖然在人前總開玩笑說只好當作是在做功德，但心裡其實並不完全覺得冤枉。不少友人在聽聞公司已經兩年完全沒有收入，卻仍持續發薪的時候，總吃驚地說「老闆真偉大」。但最近我總想到去年夏天的奧運會，當不同國家的選手們在最高的殿堂同場競技，並且為自己的國家奪牌後，能為人們帶來多麼強烈的欣喜和感動！所謂「台上十分鐘，台下十年功」，一個運動選手的養成，需要投入大量的時間和金錢，但沒有人能夠保證這些付出最後一定能夠開花結果。

在疫情衝擊下選擇燒錢空轉也要繼續開門做生意的旅遊業者，或許也是同樣的道理吧，那怕過程看似浪費，但有些時候頂尖的選手和其他人的差別，往往也就是那份不屈不撓的堅持。如果凡事只從財務的角度去衡量和計算，那生命中許多美好的事物很可能也就不會發生了。如果用「善良」來形容公司，聽起來會恐怕有點矯情，因此我覺得「厚道」可能更合適一點；我們沒有在這樣特殊的情況下區分團隊中那些是不能犧牲的 30%，那些則是可以犧牲的 70%，而是選擇了由大家一同分擔壓力的道路。疫情的頭一年，我們覺得公司應該負擔的起，疫情的第二年，財務開始感受到一些壓力，現在疫情進入第三年了，當「加薪」成為 2022 年熱門關鍵字的此刻，David 和我討論的卻是全面正式減薪（然後每個月再多休 6 天的無薪假），而且調整幅度最大的兩個人，將會是他和我，也正因為除了他之外，影響我最多，所以特別先和我商量。我毫不猶豫地便出聲同意，因為早在日前我便已經向他提過自己的財務狀況不錯，如果公司的情況需要的話，我甚至可以先留職停薪；因此全面正式減薪從我的立場來看，是更早以前就應該採取的措施，因為我們早已沒有可以比照頭一年的水準空轉燒錢的餘裕和奢侈。

公司過去兩年做功德沒關係，但負責經營的人也要認真面對生存的功課才行；如果功德做到最後的結果是債台高築，未來即使出現轉機了，也會受限於剩餘資源有限而無法順利抓住機會導致前途黯淡的話，燒掉大筆資金保留下來的人材，不管是三十主動還是七十被動，也都只是枉然。因此我願意犧牲，倒也不完全是因為生活無虞，而是知道公司確實需要採取這樣的措施，而賬簿上還能砍出肉來的，大概也只剩 David 和我兩個人了。我於是半開玩笑地回他說「過去這兩年我們已經多佔了許多便宜，現在才下刀砍，也算是優待了…。」

儘管在疫情結束之後，等待著我們的會是同樣漫長的復甦過程，但在曾經一起患難與共的同僚相伴下，不論前方的道路如何崎嶇、荊棘滿佈，我真心相信有天我們終能一塊兒踏上康莊坦途。至於三十七十這類的「幸福」的煩惱，就留待日後再來慢慢思考吧！