最壞的情況

原本是打算看看盤中暴跌逾千點的台股激起了那些相關的新聞報導和評論，豈料 LINE TODAY 上一則「又一間倒了，董座：看不到盡頭，3 棟房全賣」的置頂焦點新聞引起了我的好奇，想知道究竟是什麼生意那麼慘，怎麼會淪落到連賣房子都救不了。

豈料點進去一看竟發現這則新聞說的不是其他的生意，而正是我們旅行社業者時，才突然驚覺「對啊！現在最慘的難道不是經營出境旅遊的旅行社業者嗎？」如果不是因為新聞標題說 3 棟房全賣，我大概也不會好奇抱怨看不到盡頭的是什麼行業了。雖然預期少部分財力特別雄厚或心地特別善良的業者能夠在業務停擺的狀態下忍受持續的虧損，但旅行社老闆願意賣掉自己的房子苦撐的，老實說我真沒料到竟會有人這般堅定。

大地的曾董，我因為工作的緣故曾經見過幾次面，儘管認識的時間不長，卻仍對於他經營旅遊事業的熱情留下極深的印象。這也是為什麼看到這則賣房苦撐最後還是以倒閉結果收場報導的旅行社，竟然是已經經營了二十年的大地假期時，難以言喻的驚恐和哀歎頓時間盈滿心頭。二十年兢兢業業努力經營的心血，只因為一場疫情便全部付諸東流，令人如何不茫然、唏噓；曾董受訪時簡短的一句「真的累了」，我想傾訴的或許是這段日子以來滿懷的熱血，如何被現實的殘酷逐漸催化成滿腔的幽怨吧。

會毅然選擇收攤，當然是已經彈盡援絕，因此在看到大地倒閉的消息後，我忍不住重新檢視公司目前的狀況，在我非常肯定沒有人會為公司賣房子的前提下，我們還有多少日子可以像現在這般每天假裝沒事地坐以待斃？如果明年又來個什麼意外的話，我們難道要繼續堅持公司除了頂級郵輪外，其他什麼都不會做、不想做或不能做的結論嗎？還是要等到窮途末路了，才回過頭來思考當初是不是應該做出一些雖然痛苦，但卻必要的決定。從大地的例子來看，沒有在去年夏天就認清情況嚴峻，及時縮小經營規模和管銷費用，成為了今天公司財務周轉不靈因而倒閉的重要關鍵；一個原本是為了保護所有人生計的決定，最後卻成為壓垮公司的重負，或許是為了讓已經搭進去的錢有機會再賺回來，於是把自己的房子也搭了進去，一棟不夠就再賣一棟，既然已經幾乎 All In 了，沒有理由不把剩下的所有籌碼也全搭進去，因為一旦選擇停損，那之前投入的便全都白搭了，若再算上二十年的積累恐怕一夕成空，曾董會想拚到最後一兵一卒的心情，便不難理解。畢竟愛的越深，就越難鬆開手。

公司的規模一直不大，加上 David 在財務管理上一直相當保守，因此從去年底我們便已經做好很可能零收入的狀態會一直持續到至少 2022 年 Q1 的財務和心理準備。但有足夠的錢能夠撐到那個時候是一回事，如何避免讓保留下來的人力資源形同浪費，則是負責經營的人此刻所面對最難的一道題。做國旅雖然是選項之一，但從多數業者的情況看來，其實大多是白忙、瞎忙；至於搞網購、賣土特產，甚至賣便當，基本上也要擁有相關的資源才能切入，不是發願想做就可以付諸行動。但一想到公司居然可能連續兩年幾乎什麼都沒做，實際負責經營的人要如何不懷疑人生？

如果我今天是獨資開公司，或者我是佔過半股權的大股東，我大概不會願意公司用這種方式來面對疫情。因為保住資本和保住人材在不同的階段有不同的意義，第一年你還可以說是誤判形勢，現在眼看要空轉第二年了，如果還是想不出任何辦法創造收入，那是不是就應該考慮更激烈的節流措施？所謂置之死地而後生，如果疫情 2022 年不能結束，那我們要繼續空轉第三年嗎？如果不希望公司燒錢空轉，那同仁們可以做些什麼？

這些問題，過去一年多來肯定也一直縈繞在大地曾董的腦海，畢竟他是賭上了身家在苦撐。但如同我先前提到的，這是負責經營的人在疫情下所面對最難的一道題，很多事情哪怕員工有心，在疫情肆虐的情況下，台灣不要說國境開放了，現在連島內正常的生活都可能出現危機。

我希望 David 可以不用面對可能要進一步調整策略的時刻，但與其因為過度樂觀而誤判情勢，適當的悲觀似乎在前景不明的此刻更符合公司的長期利益。說到底，企業經營的本質就是將人聚集在一塊兒共同創造價值；因此在超過一年的空轉後，也許是時候再次重新檢視公司的現況，評估一下如果要至少再撐二到三年才能脫困的話，公司的財務規劃和組織形態是否需要進行調整？還是大家依舊抱持著十年前的舊心態，妄想可以靠「堅持」來撐過這場危機？

大地的曾董以身作則地為我們示範了什麼是堅持遇上最壞的情況。我不相信 David 會賣房子救公司，也不希望他需要面臨像這樣令人為難的抉擇。但我要懇切地呼籲，做好為最壞情況發生時的準備，絕對有其必要；如果事先能知道所有的錢竟是白搭，曾董還會那麼傻地一意孤行嗎？

沒有 3 棟可以賣？不然把淡水的那套房子拿出來，大伙兒就可以高枕無憂地繼續 “堅持” 到 2023 啦！